B端产品交付（3）：产品实现或项目交付中的4个灵魂铁三角

无论是内部的产品实现，还是甲方的项目交付，都需要有个稳定的核心体系来把握方向，带领团队全力以赴、按期交付。本文将从甲乙双方、项目组呈现4个铁三角，与大家分享。

大型B端产品的产品实现与实施交付的项目较为复杂，**关联战略规划、业务流程与目标、多组织、客户、渠道和产品等，因为市场的多样性、复杂性、灵活性、不确定性，使得国内的业务需求较国外的更为复杂。

原因很简单，国内人口众多，在老外眼里的小众需求、个性化需求，在国内却是普遍需求，而这样的需求，企业需要从产品、渠道、营销、服务都要照顾到。有兴趣的伙伴可以看看德国BBA汽车就加长的事纠结了多久。在这样的大环境下，我们需要清晰的理解项目，并在合理的项目组织中构建好灵魂三角。

一、甲乙方的铁三角

1. 甲方的灵魂铁三角

• 业务部门：业务需求提出者、系统使用者，项目组核心成员。
• IT部门：项目组织和承建方，需求实现者、系统的运维责任人，背负项目成功和持续运营的关键职责。传统企业里，IT项目失败，往往是IT背锅。可结婚过日子，哪有一方的错？

业务与IT：相爱相杀的2条线，一方面业务与IT密切配合，IT有力支撑了业务的发展，业务丰富了IT价值；另一方面不断变化的业务给IT带来诸多挑战，容易造成业务与IT的需求与实现冲突

• PMO：项目执行过程中，需求与实现出现较大差异时，业务往往**暂时放下项目组成员角色、站在自己的业务需求一边（屁股决定脑袋的事可以理解下）。如果IT部门长期处于劣势、没什么话语权，将导致项目范围扩大或失去核心方向。此时，需要与业务、IT部门平级的PMO来协调。

管理规范、成熟的企业中，**有项目管理机构-PMO，独立于业务部门和IT部门。通常的职能是项目管理的标准（流程/模板）制定、项目执行考核与评价、项目资源协调、项目经理培训与指导。

而在具体项目上，PMO更关键的工作是考核和评价，即让项目组中的业务关键人、IT关键人背负项目考核指标：项目质量、成本、时间节点，让项目组聚焦在拉通数据链的基础工作上、或当前急需加强的业务上，或合理的规划、系统应用推广上，或数字资产价值的深度挖掘上。PMO在项目启动前就要介入项目中，而不是项目出现问题或收尾时介入。

补充：甲方的铁三角可以对应乙方的客户专家团队铁三角、项目交付团队的铁三角。区别是客户专家团队的铁三角对应的甲方人员的级别更高一些，如CXO级。

2. 乙方的灵魂铁三角（客户专家团队）

大型的B端产品公司（含管理软件公司、SAAS服务商、咨询公司等），**有多个产品线或服务产品为甲方服务，比如可以提供ERP、CRM等产品，也可以提供财务、供应链、营销等领域的业务咨询。而这样的服务组织，在面对大型甲方企业时，就需要一个稳定、专家级的铁三角团队来服务，以B端平台产品为例：

• 客户经理AE：为即时掌握企业的业务动态、获取到商业机**、赢得关键人的信任、推动机**成交、保障客户服务满意度，需要一个专属客户经理跟进大客户。
• 业务架构师BA：不是业务需求分析师，业务架构师要比业务需求分析师高出很多个级别。BA的核心价值是根据行业趋势、企业发展、业务变化、内部产品或方案，提供建议方案供AE提案给甲方，并审查交付项目的解决方案，属于业务线的专家。注意：BA不能随意更换，只有深潜到客户的业务里，才能提供专业输出，且人员调整中知识转移、信息传递都**有问题。
• 系统架构师SA：系统架构师的核心价值是根据技术变化趋势、企业IT架构、技术路线、内部产品或方案，提供建议方案供AE提案给甲方，并审查交付项目的技术方案，属于技术线的专家。同样：SA也要保持稳定，只有深潜到客户的IT技术体系里，才能提供专业输出，且人员调整中知识转移、信息传递也**有问题。

二、产品实现/项目交付中的铁三角

无论内部的产品实现项目，还是交付给甲方的项目，都需要有2个专业团队：管理线+专业线。

1. 项目管理PM

项目经理将项目管理的各子项，按管理线和专业线拆分，对应到2个团队：时间、进度、成本，业务目标、范围、质量。首先需要理解的是项目的范围和目标，尤其是关键目标，并排出次序来，和客户达成一致，这是专业线讨论决定的。专业线的输出成果决定了后续的计划和资源投入。

对关键目标的分解，需要从人、业务、项目等多个目标来展开。对范围和目标的不清晰，将**直接导致项目失败。甲方的项目目标在项目启动前的定义和项目执行过程中的定义**有变化，需要真正理解项目启动的动因、期望和目标。

在BA和SA的争议中做出裁决，并承担后果。项目上的BA和SA是相爱相杀的2个角色，需要PM要平衡好。

2. 管理线

• 顾问组长：负责资源与质量管理。根据客户和业务情况，合理安排顾问的资源投入、工作计划、工作任务；制定工作规范、样式文件供顾问规范使用；监督顾问的工作质量，并及时予以协助和指导。
• 技术经理：负责研发团队的技术管理工作，包括开发资源安排、开发进度管控、开发规范执行、代码质量、可维护性，团队合理投入与成员稳定。

3. 专业线

专业线不仅对当前项目负责，也要对客户负责，即方案要在客户专家团队的业务和技术方案框架内，也需要与专家团队的BA、SA就项目的业务方案和技术方案达成一致。

说明：专业线的BA+SA不需要长期在项目里，可在关键节点上投入；并且BA具备的能力，是可以随时替换PM的。在人员的安排上可以根据项目、资源情况灵活调整。

• BA：负责项目需求统一管理与解析，与业务顾问一同将不同业务部门或人的多个需求输入，通过倾听、分析、归纳、总结、输出5个关键动作后，转为业务需求线、项目管理线、IT开发线可理解的内容，包括就如何支撑业务发展、如何达成项目目标做出回应，以及数据结构、详细的功能需求等。与业务顾问讨论输出方案能否满足业务目标或业务需要。并与PM、SA一起梳理项目目标和业务难点，与客户沟通并达成一致。
• SA：负责平台架构设计、数据结构、技术方案评审、开发规范（含内外部的接口规范）、技术难点的识别与解决。与BA一同梳理数据结构、核心业务，并识别复杂业务对应的技术难点，帮助开发人员解决。作为项目成果的最终答卷人，答题是否规范、逻辑结构是否清晰、难题解得是否漂亮，是SA能力水平的真实体现。

总结

无论产品实现还是项目交付，都需要灵魂三角发挥作用。当甲方PMO或内部产品负责人与PM就项目范围和目标达成一致，业务（BA）和IT（SA）才**聚焦、充分利用资源、高效的达成。项目执行过程就是相识相知的过程，甜蜜了才**相爱、才**有后续的运维和优化。

#分享预告#

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按照边修炼边打怪的思路，下一篇将继续分享《B端产品交付》之《项目资源如何投入才是合理的？》。

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作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验，聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型

本文由 @王建儒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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