B端产品交付（2）：项目失败？可能是你的项目组织不合理

项目组织对保障项目成功有非常大的影响作用，那么在交织着甲方乙方、业务线IT线的项目组织中，如何让这个组织发挥最大的效益呢？本文将从多个角度做出分析。

本文所述内容适用于乙方提供产品或服务的项目，且甲方为规模企业、项目金额在100万以上的B端产品交付项目，产品可以是OP、也可以是SAAS。对于平台用户在100人以下、项目金额100万以下的项目或甲方内部项目不一定适用，但可以借鉴。接下来的几篇文章都**集中在项目组织上，供各位甲乙方产品、运营、交付同学参考，对照自己曾经或正在交付的项目。

组织的成功是因为创始人的意志、优秀的管理团队，项目的成功是因为核心人员的贡献、优秀的项目团队。优秀，是因为组织结构的优秀，优势互补、协同补位。

01 项目组织的价值

项目组织是为了实施某一个项目、按照一定的形式组建、保障项目成功的机构。这里的关键词是项目成功。项目组织的形式大家可百度脑补，此处重点要讨论项目中业务的复杂度。

业务复杂决定了项目组织的复杂：表现在项目成员来自多个部门、乙方、第三方，还有领导层参与；人员众多；利益纠葛多。

业务复杂决定了项目“成功”的定义：

项目费用往往可以反应业务的复杂度。

IT项目中，乙方收取的费用中主要包括产品费用+实施费用，运维费用上线后单独计算。

甲方没有咨询团队或咨询团队的费用列入项目的实施费用。

如果产品费用：实施费用在1:2左右，甚至1:5，项目组努力的目标是业务成功（即客户成功），因为有大量的咨询、推广、运营跟进相关的人力费用。如果是2:1，基本上不是复杂项目，业务比较简单、通用化产品就可搞定，那是项目成功，客户是否成功说不清的。客户不成功，不延续运维服务费用、不续约，就是很正常的事情了。

02 是谁的项目？

项目签约后，项目着手启动，我们必须清楚项目是谁的？甲方的还是乙方的，业务的还是IT的？

如果乙方的小伙伴说，这是我们共同的项目。嗯，没说你错（你真**表态）。

标准答案：谁发起就是谁的项目。

两个意思：

1. 是客户的项目，不是乙方的项目；
2. 业务平台项目，是业务线发起的，那就是业务线项目经理的项目。但千万不要做成IT线的项目，尽管有可能是IT部门出的钱。我们得始终清楚，项目是为业务方服务的，业务方输入需求、确认签字的，不是和IT部门组团逗闷子的。

所以：

• 乙方的同学：不断给业务线项目经理灌输项目是你的，你要全力投入保障项目成功，我给你足够的支持。
• 甲方业务线同学：主动担起责任来，协同各方推进项目，按时上线、推广应用。项目成功、业务成功，戴红花一定是你。
• 甲方IT或产品线同学：主动与业务打成一**，共同推进项目，保障项目成功。项目成功、业务成功，IT/产品的价值就有了。但项目失败，老板今天不打你板子、明天业务部门也**打你板子。

03 谁应该进入项目组？

项目成员一般围绕项目范围来组织人员的，此处仅说明甲方的项目成员，乙方的核心项目成员后续文章讲。理清甲方的项目成员，是为了指导懵懂的甲方如何建项目组织。

1）核心成员是项目经理，项目经理确定后，由项目经理与各业务部门、IT部门沟通，确定项目成员。

2）最核心的是业务线项目经理，此角色的选择要十分慎重，有3点供参考：

1. 业务线抗KPI指标的中层干部。抗KPI指标的人，自驱力、目标感强，**想法设法完成项目。
2. 手头有费用预算的。有费用预算，就**有分配资源的权利，也就有了与其他部门平衡的筹码，协调其他部门的人员容易些。在涉及分销业务的项目，可以强势影响业务区域或分销渠道的人非常适合项目经理。
3. 勇担责任、沟通能力强、创新想法多、思路清楚。

告诉甲方老板，按照这样的标准选择一个业务线项目经理，项目基本成功一半了。

3）项目成员的选择，主要依据：

• 复杂项目中，**有双项目经理，业务线项目经理+IT线项目经理。
• 直接处理本项目中核心业务的相关人。
• 敢拍胸脯、积极协调资源的高层。
• 有创新想法、能干活的中层干部。业务部长就别进来了，项目上是要干活的。
• 思路清楚、工作认真的一般员工。关键是愿意付出、出活快。
• 能调动甲方IT资源、沟通协调能力强的IT线项目经理。
• 熟悉公司IT应用架构的架构师。复杂业务平台的系统集成**很多。
• 能调动本项目相关的第三方资源（关联平台的乙方）的IT线人员。

04 合理的项目组织结构

某知名企业的创新业务平台的项目组织架构，属集团公司、千万级、乙方样板项目，供各位参考、解析。

关键点：

• 甲乙双方组成项目组，从指导委员**、项目总监到项目管理层、项目执行层。指导委员**有主管业务的集团副总裁+CIO，项目总监有营销公司副总+IT总监，项目经理有业务总监+IT副总监，乙方职务对等人员匹配。执行层中核心的是各组长，甲方担任业务组组长，乙方仅担任产品实现、集成组的组长，项目的主导权完全交付给甲方，项目是甲方的业务线的项目。
• 【项目经理+BA业务架构师/SA技术架构师】专业铁三角 + 【项目经理+业务经理/技术经理】管理铁三角的双三角架构。未来**单独分享文章说明这两个铁三角。
• 业务+数据+运营+产品实现，保障项目成功、业务成功。

以往的项目中，有把业务线的项目做成IT项目的，与业务线老死不相往来，项目验收时颇为坎坷。也有先入局、后征服业务部门，不断追加平台预算的、而IT无力回击的。但实际上，业务+IT+乙方，是个稳定的三角。合理关切各方的诉求，很容易达成平衡。只是交付项目就是踏入江湖，经验不足就容易走偏、成为背锅侠。未来**分享江湖中的两三事，为各位同学加点调料。

总结

项目是人做出来的，合理的项目组织就已经跨进成功的门槛了。套用句俗语：成功的项目千篇一律，失败的项目各不相同。

#分享预告#

除了《B端产品交付》专题内容外，还推出了《汽车行业营销数字化平台》、《B端产品经理成长之路》2个专题，按照产品+交付+行业案例的方式，全面呈现一个行业产品从业务到产品、从设计到交付运营的全过程，预计**过80篇文章。高单价产品的有汽车、房产、医美、教育、装修等行业，产品、运营有很多类似，可参考。

按照边修炼边打怪的思路，下一篇将继续分享《B端产品交付》之《项目交付中的2个魔力铁三角》。

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作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验，聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型

本文由 @王建儒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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