转介绍项目为例：关键假设做业务拆解

编辑导读：转介绍作为在线教育企业获客的重要手段，用老用户带动新用户。本文作者将从自己的工作经历出发，结合关键假设，以印象比较深刻的项目为例，尝试拆解转介绍业务，希望对你有帮助。

随着最近对在线教育行业的投放收紧政策的实施，转介绍再一次成为企业获客中非常重要的一环。最近对接了很多做转介绍的运营，不断在尝试，但却总是没有得出很好的结论，因此结合关键假设，以印象比较深刻的项目为例，尝试拆解转介绍业务。

这是一个复**文章，以「关键假设」的方法论为基础，复**最近做的转介绍项目。

一、为什么要有关键假设？

做每一个需求或是项目，需要有目标。这个目标是围绕着解决用户痛点的方案得出的商业增长的目标。尤其是从0到1的项目，很多时候是要验证一个东西，这个东西决定了项目是否能成功、是否能真正的跑起来形成商业闭环。这个「东西」，就是关键假设。

如果关键假设没有被验证，光是思考边边角角或者验证一些非关键假设，那即使验证成功了，项目也不是可持续的发展。「关键假设」对于产品经理来说，相当于是：

找到帮助用户解决其「最需解决的1-3个问题」的 「1-3个核心功能或流程」。

【项目复**】

最近协助运营做了「转介绍完课挑战」的功能。目的是通过奖品的方式刺激体验课完成转介绍的分享动作（附带促进上完4节体验课），以提高分享率和完课率。但是做了3期优化，仍没有找到一个合适的可复用模式，所以我怀疑可能是从开始就没找对关键假设。

二、怎么做关键假设？

从最近上的课程，学到了五步法，倘若每一步的「关键假设」都能得到验证，那就离成功不远了。

1. 需求：到底解决用户在什么场景下，产生的什么问题？

• 最核心的就是需求。产品经理对「需求」可能是最熟悉不过的了，天天喊着做需求做需求。解决的到底是真需求，还是伪需求？可以用「第一性原理」的方法去探清你要解决的事情的本质，多问几个为什么，可能就**发现业务方给你提的只是需要，而不是需求。（之前的文章讨论过这个问题，详见：《用户需要不等于产品需求》）。
• 我通常是这样做需求分析的：**不断追问自己/业务方，用户需求是什么？怎么发现这是个需求？（角色提出的、场景经历的、行业普遍都待解决的…）、是否有数据/研究表明用户的确是在这个场景下存在这样的需求？需求重点解决的问题是什么？（通常不要一下子大而全，什么都要解决）

2. 解决方案：我的方案，真的能满足用户需求吗？

• 基于用户真实需求，尝试提出解决方案。如果这个方案是真的能满足用户需求，那么必定是「关键方案」。
• 总结一个通俗的原则：做思考的「巨人」，行动的「矮子」。这是褒义，是指寻找解决方案时一定要有全局思考和预判，千万不要找到两三个方案就认为是关键、核心方案了，而是要考虑到多种方案，考虑全面了，再从这些方案里找到最关键的重点验证。
• 先加法，后减法；先全局，后专注。

3. 商业模式：我的解决方案，是否可长期持续？

在需求和解决方案都跑通后，要实现增长，就必须让收入大于成本，roi转正才可能可以长期持续。

4. 增长：能否快速地复制商业模式，讯速地占领市场或覆盖更多用户？

这里回忆起最近读到小米的《参与感》，与其说小米的增长是依靠「铁人三项」的商业模式，不如说是依靠扎扎实实的「粉丝经济」。秉承着「用户在哪就到哪做服务」，小米将经营MIUI的那套模式复制到了后续陆续的产品线中：如果用户玩微博，小米就组建团队专门在微博上和用户互动；如果用户玩微信，小米就组件微信客服团队，讲俏皮话，和用户互动。甚至后来的「爆米花节」、「红色星期五」、论坛发布**直播，小米在市场上培养了许多米粉，以粉丝，促经济。

5. 壁垒：增长后能否守住竞争优势，甚至未来垄断？

【项目复**】

基于上述方法论，重新梳理了一下「转介绍完课挑战」项目：

注：因为是小项目，不太存在壁垒。

思考及验证思路如下：

1）关于这个项目，我有一大堆的假设，首先要挑选关键假设去验证。

我发散性想了想的假设，如下：

• 要从上方这些假设中寻找到关键假设，遵循3个原则：「前置假设优先」、「验证单一假设」、「风险高的优先」。其中前置假设是指五步法里「需求、解决方案、商业模式、增长、壁垒」，从前往后的假设。「风险高的优先」这个原则和「前置假设优先」是相辅相成的，往往最前面的假设，便是风险最高的；因为如果最前面的需求假设没有验证成功，就不要过早关心商业模式和增长问题，不稳妥。
• 复**了一下之前做这个项目，我们都还没有验证假设1（需求），就聚焦在了假设4（增长）和假设2（商业模式），这样做的最坏结果就是可能这个项目要推翻重来。
• 「验证单一假设」，是每次都尽量只验证一件事情。我要验证假设1，就好好验证，执行起来**比较快。但如果同时验证多个假设，假如最终项目失败了，也很难找到是哪个假设没通过导致的失败，难以分析原因。

2）从上面找到了关键假设。所以我要先验证需求：用户愿意为了奖品而分享海报、上完4节课。

• 其实就这个需求而言，应该是常识，不需要验证，因为人有贪婪心理，如果只是上完课就能够获得奖品，何乐而不为。但是这里要验证的点在于，用户是否**因为想得到奖品，而去完成分享动作？换言之，这个奖品的吸引力是否和用户的付出呈正比（用户感知层面上），才是我要去验证的。
• 如果要验证究竟什么样的奖品，用户**愿意为它去完成分享动作。本着低成本验证思路，其实可以采用「装饰窗」，不用开发，直接在APP内配置一个banner，进入页面后告知用户分享海报可获得xxx奖品，测试分享按钮的点击率。点击率的高低，只**取决于奖品的丰厚程度，而不是用户愿不愿意做的问题。如果点击率高，说明当前这个成本的奖品就足够；如果点击率低，说明奖品不吸引，可能是类型、用途、款式等方面不吸引。
• 如果是选品上遇到了阻碍，可以查看历史活动用户对选品的反馈，看哪个类型的、什么级别的奖品吸引用户。当然这里需要注意成本。基于测试的数据，发现用户都**去选择自己想要的奖品，但是实际分享的人数却很少。因此合理怀疑是奖品的吸引力不足以让用户完成分享动作，可考虑加大选品的吸引程度，不断优化测试。

三、有了关键假设后怎么验证？

通常有三种方法验证关键假设。尤其在特别不确定的事情或假设面前，用最低的成本去搭建起来一个真实的用户应用场景，并去验证用户是否**真的产生你所预期的行为。

方法1 靠经验、常识去验证

不要花成本去验证一些靠经验常识就可以得到的假设。比如「用户是否**被奖品吸引」、「拼团是否适用于转介绍」、「教育行业的获客成本范围是多少」等等。

方法2 靠调研竞品去验证

这就是为什么要去做竞品/产品调研的原因，因为真的可以省钱！多看竞争产品，例如他们的活动规则、APP更新list等等，一般这种细节处**藏着你想要的答案。

之前在做转介绍「月月分享」的改版时，就探讨过重点引导分享的对象、分享的周期这两个问题。运营侧**认为公司体验课用户的**子大，就算让他们做分享，质可能不好但量也可能够先起来。然后看到别家公司做「周周分享」，也打算改成这样。想先基于这两点验证一下，不行再改回来。

但其实上述两点根本不用验证，从同行产品功能就能找到答案。第一，重点引导分享的对象。调研一下同行竞品的活动规则，发现他们在活动规则里已经给出了答案。这些或多或少已经是他们验证过可行的方法，那自己就没有必要再去花成本验证了。

• 购买正价课的学员，才可做分享任务拿奖励。
• 新手任务的翻倍奖励通常限制在报正价课的48小时-72小时内。一是因为用户刚报名，对CC是信任的，因此这时CC推这个活动用户通常也愿意参加，对CC而言是高效的；二是新签用户做分享，后续他就知道有这个东西可以拿奖励，用户习惯培养起来比较方便。

方法3 靠开发实验去验证

如果是做一个全新的、业内没有人做过的创新项目，这时往往无法通过常识和竞争对手得到答案，就需要设计实验，不断测试各种假设了。

此时仍需要秉承：低成本、小步快跑、快速试错的原则，避免一次性做大而全，依旧是那句话~做思考的「巨人」，行动的「矮子」。

四、小心得

如果要我说，产品经理最重要的能力是「学习能力」。最近在不断地学习新的知识，不管是看书还是上课，最重要的是怎么样将自己学到的知识（输入），去**新自己的认知水平和建立自己的方法论（处理），从而反哺到实际工作和生活中（输出）。这种「输入-处理-输出」的方法是学习能力的根本。

因此与其说学到了多少新的知识，不如将它们运用在实际工作中，复**自己的项目和经历才是最可贵的。定期思考和更新自己的方法论，以写文章、表达等方式去输出，也是一种不断提高吸收效率的方法。

#专栏作家#

莫琳，人人都是产品经理专栏作家。在线教育产品汪，爱产品，爱摄影，自顾自看，一起交谈。

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