缺乏这种能力，你可能一辈子都是基层员工

编辑导语：基层员工或许没有不想进入管理岗位的，然而事实是并非所有的基层员工都能进入管理岗位。那么和别人比，你缺乏的能够晋升的能力是什么呢？是大局观，一个听起来很抽象的一个名词。本文作者基于自己的亲身经历，将大局观运用到工作中，做了具象化的解释，希望看后对你能够有所启发。

在工作开始进入第3个年头的时候，我就很想开始带人，逐渐走上管理岗。然而直到我工作到第6年，才终于开始带团队，现在带着20多人。

在这3年折腾中，我可以说遇到过绝大部分跟我一样渴望上进的基层员工都**遇到的困难。现在回想，个人认为从基层员工进入管理岗，最难最欠缺的一项能力，就是大局观。

大局观，到底是什么？

大局观，相信大家都不陌生，甚至觉得他很虚，那怎么让它具象化，更便于理解呢？

我觉得你就记住这么一句话够了：做任何事情，都请站在高你两级的上级角度看事情。

一、为什么要这样看事情

基层员工由于缺乏足够信息以及经验、能力有限，思考容易只从自己角度出发，不**升华，更不**换位思考如果自己是上级领导，**怎么思考。

很容易陷入到“天天很忙，忙完一件又一件事——好像做了很多事情，但能力也没多少提升——老板还是没有给自己升职加薪，继续天天很忙”的恶性循环中。

我在这样的恶性循环中也经历了快3年。

所以，你很需要提升到高你两级的领导角度去看问题。

能做到站在你直接上级角度看问题，已经算很不错的基层骨干了，但要更上一层楼，进入管理岗，很需要再往上思考一步。

因为大部分情况下，你要更上一层楼，前提是你直接上级更上一层楼。所以你要先助他更上一层楼，那么就需要站在他的上级的角度，一起思考，给他出谋划策。

你能帮到你的直接上级，你的晋升自然有望。另外更往上一层，思考问题需要更加全面，你还能发现一些一直被自己遗漏的信息、方向。

那还要不要站到比自己高三级、四级的领导去思考？

不需要，因为你缺乏足够的能力和信息去思考了，别好高骛远。

所以，如果你还是基层员工，你的大局观，就是，站在比自己高两级的领导角度思考问题。

二、如何培养大局观

1. 了解上级岗位信息与权责范围
2. 十秒二十秒汇报法
3. 尽可能收集信息
4. 普通planA及大局思考版planB

1. 了解上级岗位信息与权责范围

要有大局观要能在高两级领导的角度思考问题，你必须先知道你直接上级权责是什么，高你两级的领导权责是什么。

然而我发现这个问题，在找我咨询过的人里面，有85%都不能清晰说清楚。

你可以通过公司同事、周报月报、汇报关系、组织架构等去了解拼凑你直接上级、上上级他们的权责范围有哪些。甚至可以在跟你上级沟通时候找个他开心的时机，去聊聊他负责的几个主要业务到底是什么、他上级的主要业务又是什么。

放心聊，绝大部分领导其实很想手下更积极主动点，毕竟谁都希望有人给自己分忧。

了解了他们的权责范围，平时做业务、跟需求、思考优先级、反思总结的时候，就知道该往哪几个方面去思考了。

举个例子：我的直接上级是酷狗高级VP，上上级是TME（**音乐）的副总裁。我的上级要对整个酷狗产品闭环负责，我的上上级还要对TME股价、对财报承担一定责任。

所以当我上级问我要不要把广告业务也接过来时候我接了，因为广告是TME营收拓展的重要一环，影响股价。

然后我目前手上有4个业务，我安排优先级也是紧紧围绕两位老板职责、关心的去排的：

1. 流量增长：直接影响财报DAU、MAU，两位老板最关心的，放首位；
2. 酷狗大字版：拓展中老年人市场，打开一大**新的增量空间，直接补充财报DAU、MAU，放其次；
3. 广告：未来营收增量最重要的一环，但短期内给财报的贡献有限，所以放第三；
4. 视频：产品体验、内容生态闭环的一部分，要有，但能直接给财报带来什么吗？短期内很难，长期还没看到特别明确的方向，所以放第4四。

大家可以像我这样，去重新评估自己手上的工作的优先级。

2. 十秒二十秒汇报法

这是我自己编的一种方法：简单来说就是要不断训练自己，围绕手上的一些事情，幻想你要给你上上级汇报，你只有十秒或者二十秒时间，你要怎么描述？

• 如果十秒钟，你要给出一个定性评价，你做的这件事，到底对哪块大的业务有帮助，最好能有数据；
• 如果有二十秒钟，你要给出一个定性评价加一两个关键数据佐证。

举个例子：我给我上上级和上级汇报在头条系信息流的投放情况时候，如果是一个基层员工的思维，可能**讲一大堆比如跟哪些代理合作，又投放了哪些新素材，哪些代理表现好或不好，大概都新增了多少量。

别笑，大部分基层员工汇报就是流水账，我现在有时还犯这个错误。问题是老板都很忙，你说一大堆他能记住吗？

• 如果只有十秒钟给老板们汇报：我**说：头条系投放新增情况良好（先定性），X月补充MAUxxx万，DAUxx万（财报维度，老板关心）；
• 如果只有二十秒钟：则——头条系投放新增情况良好，X月补充MAUxxx万，DAUxx万；成本n元/人，总新增量级xxx万。正准备拓展投放拉活（简单描述下一步重点todo，老板感兴趣的话自然**问你详情）。

如果你现在只是一个小产品，做一个小需求，其实也可以用这种思路。

一个产品最重要就四块：留存、增长、商业化、生态。你可以说，你做的这个需求，对留存/拉新/收入贡献了多少，或者说预期能有怎么样的补充作用。

3. 尽可能收集信息

了解你上级、上上级关心什么，也知道核心应该汇报什么以后，剩下的就是，怎么样能够融**贯通，升华自己对日常工作的思考和理解。

这个展开太多，后面我**上课程，这里先简单讲最重要的一点：尽可能收集信息。

我回看作为基层员工时候的纠结和痛苦，只能说，以我们掌握的信息之少，根本达不到拼思维拼能力的地步。

比如：你做活动运营，可能做了一个活动拉新了两万人，你兴高采烈给老板汇报。却可能被老板怼你效果不佳，你很委屈。为什么你**委屈，为什么你**判断错误活动效果，因为你缺乏信息啊！

有可能你们整体拉新，5元/人，一天新增量级50万；而你的活动新增量级才两万，4%的贡献，而且算下来成本9元/人，比其他渠道平均高80%，你要是你老板你能满意吗？

也许你还是委屈，我不知道总体拉新多少啊，我也不知道一个人成本啊，老板没讲过。

那你可以问啊，做完活动复**的时候，先问问老板每天新增量级多少成本多少，你要对比你的活动到底做得好不好，你的老板自然**给你同步数据，之前不同步可能是因为他觉得你不需要知道。

你掌握这些信息了，就可以把原来像报功一样的汇报变成总结**，反思哪些地方做得不好，应该怎么改。这样去汇报，老板就**觉得你心里有逼数，而且也在不断思考业务，同样的结果给老板不一样的感受。

可惜，大部分人收集信息的主动性实在太差，很多人连详细看自己团队的周报，部门邮件之类的都做不到，然后每天看几篇公众号文章****微博麻醉自己学到点东西就过去。

真正的收集信息，是挖地三尺，旁征博引：

• 挖地三尺：就是把公司内可以获取到的信息都看都获取，多找相关同事吃饭（喝酒套话，交换信息），多综合起来消化；
• 旁征博引：就是找同行交流，看些深度研究，找比自己牛逼的前辈交流。

还可以适当的花钱获取信息，比如买一些数据权限、参加一些闭门分享**、知识星球、花钱找人咨询等。

不同的信息有不同的价值，高价值的信息凭什么给你获取呢？所以生产工具上的花费不要吝啬，宁愿少充点皮肤，少买两个口红。

4. 普通planA及大局思考版planB

那么有了上述的思考，怎么落实到工作中呢？

以后跟你老板沟通需求、方案的时候，可以提供两种plan让他选择：

• planA ：普通版，就是为了完成老板任务而针对性做的，没有太多别的思考；
• planB：你自认为的大局思考版，就是经历上述思考后觉得可以延伸的方案。

之所以要有两种，是因为如果只有planA ，你老板**觉得换别人做也差不多，不觉得你有什么往上走的潜力；而如果只有planB ，万一你老板觉得你想太多了，没想到点子上，就**觉得你不踏实。

所以建议你刚开始训练大局观时候，可以有两套方案。

举个例子：你是一个只负责登录模板的小产品，你老板让你两个月内提升登录率，让你自己**需求跟他对一下。

• 你的planA可能就是罗列增加登录触发入口、接入运营上一键登录SDK、优化登录面板引导、登录有奖励等常规方案。
• planB 则是先考虑你的上上级**关心登录率吗？登录率对他关心的核心指标有什么作用？登录率可能对获取用户更多信息、构建关系链、强化用户互动有帮助，说白了就是提升用户长期留存，这是上上级关心的指标。你的上级关心的则可能重点是具体怎么做能够较快拉升登录率。

那么结合两位老板的需求，你应该是先去分析，不同触发来源的登录用户占比以及相应留存情况，找出对留存影响最大、覆盖用户最广的一两个核心登录路径，然后分析这一两个路径的现状，分析漏斗，想办法提高。

这是P0，也是你要给你老板汇报、讨论的。其余各种登录的小修小补优先级则放后，甚至都不用在本次给老板汇报。

三、结语

希望各位能够培养出大局观，学**从上级、上上级的角度思考业务，不要沉溺在觉得自己很忙，自我感动的怪圈里面去。基层员工往管理岗迈步是很关键的一跃，正因为关键所以必须有更宏观更上一级的思考。

#专栏作家#

杨家俊，微信号公众号：思考的杨咩咩（ID：yangjiajun0621），校招时获得**、阿里等知名互联网企业offer；3年**产品经理、一年字节跳动产品经理经验；大学曾公众号创业“吃喝茶山刘”，经历过创业小团队几万用户的产品到**上亿用户的产品。

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