时间: 2021-07-30 11:25:38 人气: 19 评论: 0
项目管理是产品成功交付的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争力。
项目管理是产品成功交付的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争力。
在B端产品建设中，产品经理最常见的两个挑战是：
由于B端产品与业务强相关，不同的业务由不同的系统负责，各系统之间和业务一样有承上启下、前因后果等复杂关系。单方面的业务需求，可能涉及到多个系统更改。例如：运营提出需求，想针对价格敏感型客户发放折扣**。
我们首先需要在大数据平台针对价格敏感型客户打上标签；其次在运营管理平台增加价格敏感型字段，保证能圈选到符合该条件的人群；然后，确认服务管理中台是否包含运营需要的折扣**，并且支持运营管理平台选中折扣**并分人群发放；最后，折扣**被核销时，订单、配送系统产生新的订单。
可以看到，整个流程需要4-5个系统协作才能完成。
上述跨系统开发产品，**因为关联系统多、排期节奏不一致等原因，导致需求周期长；从0-1搭建新系统或系统重构等重大项目的周期本身也很长。这种情况下，变更是产品按时交付的最大风险，例如：公司战略调整造成需求内容变更、离职或岗位调整造成关键干系人变动、关联方调整需求优先级造成开发进度落后等。
面对复杂的B端项目，产品经理应该怎么做呢？我结合经验和PMP项目管理思维，总结了几个关键点：
需求决定项目范围，期望结果是项目目标（包含定性、定量目标），二者：
（1）是项目立项的重要评估因素，是项目结项的考核指标；
（2）是评估项目资源的重要依据，例如：开发可以通过项目范围评估所需人力和非人力预算；
（3）由于目标达成效果一般由KPI体现，是说服他人认可并配合的有力武器。
所以明确项目范围和目标，输出书面材料，获得领导支持，是产品经理推进项目的第一步。
产品经理需要具备项目管理能力，但不**拥有项目经理的管理权力，不能发号施令。产品经理只能像推销员一样，去各团队兜售项目，获取资源支持。找到团队的关键人物进行游说，**提高效率、事半功倍。
例如：若项目前期已与开发团队领导达成共识，拥有该团队的人力预算，则直接找对应的开发组长沟通即可；如果项目不包含该团队的人力预算，那么可能存在开发不排期、或优先级低的情况，此时找开发苦口婆心多半是无用的，应该找到关键决策者-团队领导或者对应的业务去进攻。
行事历是管理大中型项目进展的必要工具，制定行事历是保证产品按时上线的核心步骤。常见流程如下：
（1）组织重要干系人（开发领导、测试领导、关联系统负责人等），召开项目说明**议。需提前准备项目说明书等书面材料。
（2）创建WBS，对项目目标、范围及所需要实施的工作内容进行拆解，到可落地执行最细粒度。对于当前无法具象的交付成果，可以进行滚动式规划，但仍需要记录大致方向，纳入后续管理之中。
（3）与关键人一起评估事项的责任人、交付结果及时间点，保证对每一个环节可控。其中，一个事项，最好指定一位责任人。若有多个，容易出现推诿，影响效率。
（4）邮件或者再组织澄清**议，告知事项中的所有干系人，并获得认可。
（5）输出书面材料，作为项目进度管理工具，定期追踪。例如采用亮灯机制（对于存在交付风险的事项亮红灯，正常进行或如期完成的事项亮绿灯），每周在项目组内通报。一方面可以让大家直观了解进展，另一方面可以警醒具有延期风险的事项责任人，若有难点，还可以单独说明，寻求资源解决。
示例：
行事历只能控制交付节点，保证产品按时上线。要产出高质量的产品，还依赖产品经理对细节层层把关。产品经理需要有极强的责任感和push能力，与干系人随时保持沟通。建议加入所有项目的开发测试群，方便有问题需要解决时，干系人能快速联系上。通常由于负责的项目多，常处于打仗状态，即使被@，**出现漏看或忘记回复的情况。
为了避免扯皮，我**在群体提前要求大家：当群里被@者在两小时内联系不上时，@者必须发送邮件并抄送我，便于及时跟进处理。
变更是无法避免的，产品经理应该以平和的心态应对。对于B端多系统协作，处理好变更是锻炼产品经理个人综合素质的好机**。
以下几点有助于管理变更：
（1）评估可能的风险，在项目规划中预留时间和人力资源；
（2）产生变更后，与干系人协调，评估影响和变更可行性；
（3）拟定项目变更程序，由项目负责人审批，评估变更内容，控制变更范围；
（4）确认变更后，更新相关材料，公开变更记录，便于干系人知悉；
（5）变更完成后，及时总结，避免再次入坑。
以上的每一点我都体**深刻，总结出来，希望能为你修炼项目管理能力提供参考。如有问题，欢迎指正，谢谢！
本文由 @Holly 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
